思考 | 如何培养数字化转型的核心能力？

从数字化能力的发展来看，数字化转型实际涉及到企业的战略、业务、组织、流程，IT和技术多方面的内容，所以绝对不是简单的数字化工具和技术的应用，而是要看数字化转型是否真正提升了企业的核心价值和能力。

(资料图)

如何培养数字化转型的核心能力？从动态能力变化管理的角度来看，每个企业都需要随着环境的变化更新自己的核心能力；每个部门都需要更新其核心能力；每个人还需要更新自己的核心能力。所有这些核心能力的深思熟虑的发展方向尤为重要。

打造核心竞争力，从发现能力差距开始

为了有效地确定未来的核心竞争力，企业需要回答以下问题：在做什么业务？未来竞争的发展方向是什么？游戏规则是什么？要如何为客户创造价值？通过盘点自己的核心能力、差距和方向，就是数字化转型和培养核心能力的方向。

2010年前后，阿里巴巴集团确定了大数据战略。在盘点团队和核心能力的时候，发现差距较大。领导班子下发大数据能力建设方案，大数据人才招聘不设名额限制；组织吸引专家，先邀请加入组织，再优化调整。因此，为阿里巴巴集团的数据战略奠定了良好的先发优势。后来，腾讯等巨头不得不用高价从阿里巴巴挖人。

企业成功实现数字化转型的商业公式为：数字化转型=数字化战略*数字化能力。数字化战略决定转型方向，数字化能力是保驾护航，最终可以按照既定战略达成或部分实现。数字经济应用实践专家骆仁童总结到，战略与核心竞争力之间的一致性实际上就是动态能力管理的过程，也是企业能力与战略方向的动态匹配。

远见是战略判断的前提和假设，是战略前瞻的基础。从来没有看到现在的公司有战略，以后往前走的公司没有战略。做事之前想好三年后产业结构会如何演变。“以终为始”是战略认知能力。

企业动态核心竞争力是企业长期获得竞争优势的能力，是企业取得长期成功的关键因素。动态核心能力的形成是一个不断动态优化的过程，是对企业各种要素进行选择、整合、提炼的结果。产品能力是企业动态能力最直接的体现，而产品核心能力由技术和组织核心能力决定，技术核心能力受制于制度。但制度无非是思想物质化的存在形式。没有正确的认识，就没有科学的体系。因此，战略认知高于系统。拥有正确的、创新的战略认知能力，是核心竞争力的方向盘。

如何分阶段发展数字化转型？

一个简单的总结是：通过连接解决业务协同，在业务协同中产生和积累数据，通过数据处理、分析和洞察进一步驱动业务和运营。同时，数据的不断积累最终支撑更高层次的自主学习，促进业务运营的智能化，形成持续优化和改进的闭环。

其一，解决业务协同与生态建设。

数字化转型必须考虑分阶段演进。当前的数字化转型建设，必须按照垂直细分线一一解决，而不是建立一个大而全的系统或平台。成本巨大，短期难以见效，后期难以维护。

早期，企业往往不注重外部连接，更多注重内部价值链的实现，打通内部供应链、财务、营销、生产等核心业务流程，支撑企业基础业务运营 .

其二，万物互联与数字孪生。

这种联系不仅是物与人的联系，更是物与人的联系，人与人的联系。通过连接形成信息的自动生成、收集、处理和应用。

在信息时代，三流融合经常被提及，即物流、信息流和资金流的融合。当企业进行数字化转型时，连接不仅仅是物联网、5G等新技术的引入。相反，他们更希望通过新技术的引入，完成物流、信息流、资金流的自动匹配过程。

数字经济应用实践专家骆仁童进一步展望到，未来的IT支撑业务系统，最终的目标是不再需要在系统中人工录入、处理、审核单据，而是需要数据应用于管理和自动化，数据应用于运营，从自动化到智能化。

塑造核心竞争力的5条途径：

第一，培训和组织学习：通过培训和组织学习，提高在职员工的个人能力。企业持续的竞争优势来自于企业不断学习的过程。动态能力是企业能力的能力，改变能力的能力背后是训练和学习。企业之所以要改变自己的能力，是因为隐藏在能力背后的知识已经不适应环境的变化。企业能力变化的过程就是企业追求新知识的过程。能力变化的结果是企业建立了新的知识结构。动态能力必须通过组织学习和知识创新，将更新后的能力纳入一个有机的动态系统。

第二，招募新人才：变革的加速，但由于惯性的限制，组织往往难以拥有与变革能力相匹配的人才。此时最有效的方法之一就是招募新的人才，并迅速嫁接他们的知识和经验，以更好地为客户服务，创造竞争优势。例如，链家数字化转型时，从阿里巴巴、腾讯、百度、滴滴等互联网公司招募了500余名产品、运营和营销人员，将互联网的基因引入传统的房产中介行业。

第三，利用第三方：如何快速有效地更新组织的核心能力，在一线实践过程中一个非常有效的方式就是开放式创新，积极利用第三方的知识和经验，以及成熟的流程体系。积极利用第三方是有效整合资源的能力。例如，很多企业的抖音、微信、微博运营都是外包的。这些公司的高管一直不明白，内容就是组织的战略竞争力。内容能力，每个企业都必须掌握在自己手中。

第四，并购：收购的一个重要考虑因素是被收购公司是否具备收购方想要的新核心能力。传统意义上的并购需要花费大量资金，是大型集团公司采用的策略。现实中有很多灵活的方式。创始人亲自投资上下游创业公司、内外孵化器、产业联盟等，目的是感知环境变化，有灵敏的触觉，不背离时代。

第五，消除、驱逐：如何将技术与业务有效结合，确保技术得到有效落地，帮助业务提升效率和体验，需要具备新核心能力的骨干人才。同时，要妥善处理好与“元老英雄”的关系，即在现有模式下做出较大业绩贡献和掌握资源的人。如何让他们不抗拒并积极拥抱数字化。很多企业的数字化转型卡在了这里，而不是停留在人工智能等技术层面。在做出相关努力后，如果核心能力无法与企业主的基调相匹配，淘汰、解雇是一个理性的选择。

商道童言（Innovationcases）欢迎点赞和分享哦！~~

免费电子书：结构化思维 | 荆棘商途| 年度十词 | 创新企业案例 | 区块链金融

数字经济应用实践专家 骆仁童主讲课程

智慧应用 |《能源互联网》.《新型电力系统》.《智慧建筑》.《智慧机场》.《智慧交通》.《烟草数字化》.《智慧城市》.《数字政府》

数字应用 | 《大数据及中台》.《区块链》.《元宇宙》

人工智能 | 《人工智能趋势》. 《ChatGPT新纪元》

数字化转型 |《制造业数字化》.《零售业数字化》 

金融类课程 | 《金融科技创新》. 《商业银行变革》 .《数字人民币》

思维与技能 |《数字化管理思维》.《数字化组织变革》.《用户思维》

宏观与趋势 |《2023宏观趋势》.《数字经济》.《双碳战略》.《新能源汽车》

创新与创业 |《创业导师能力提升培训》.《中小企业赋能》

标签：